Talent ในองค์กรไทย: ทำไมเราหาเจอแต่รักษาไม่ได้
เมื่อเดือนที่แล้ว บริษัทโครงสร้างขนาดกลางในกรุงเทพ จ้างนักบัญชีดีเด่นมาจากบริษัทคู่แข่ง เงินเดือนดี สวัสดิการครบครัน ผู้บริหาร HR ที่นั่นแทบจะดีใจกับการจ้างงานที่สำเร็จ แต่สิ่งที่เขาไม่คাดคิด ว่าเพียงแปดเดือนต่อมา นักบัญชีคนนั้นก็ขอลาออก ไม่ได้เพราะเงินเดือนน้อย หรือเงื่อนไขงานไม่ดี แต่เพราะเขารู้สึกว่าชีวิตการทำงานของเขาไม่อยู่ในมือของเขาเอง แต่อยู่ในมือของระบบข้อบัญญัติ
เรื่องเช่นนี้เกิดขึ้นอยู่เรื่อยๆ ในองค์กรไทย บทสนทนาในห้องประชุมของผู้บริหารเกือบจะเหมือนกันเสมอ: “เราหา Talent ได้ยากจัง” “พนักงานเก่งลาออกไป” “ตลาดแรงงานดึงดูดพนักงานของเรา” แต่ความจริงที่ลึกกว่านั้นเกี่ยวกับปัญหา Talent ไม่ได้อยู่ที่การหา เพราะมีพนักงานเก่งอยู่ในตลาดแรงงานเสมอ ปัญหาแท้จริงอยู่ที่การรักษา และแท้จริงแล้ว เก็บรักษา Talent ให้อยู่ในองค์กรนั้นยากกว่าการหาพวกเขามาเยอะ
Talent ที่ดีสามารถหาได้ไม่ยากนัก ถ้าเสนอเงินเดือนที่เหมาะสม และเงื่อนไขการทำงานที่ยอมรับได้ แต่ปัญหาจริงคือ ต้องรักษาให้พวกเขาอยู่ต่อเมื่อเข้ามา หากหลังจากเข้ามาแล้ว พนักงานเห็นว่าองค์กรไม่ได้สนับสนุนการเติบโตของตน ไม่มีโอกาสในการตัดสินใจ และไม่รู้สึกถึงความเป็นเจ้าของในการพัฒนาชีวิตการทำงานของตนเอง พวกเขาก็จะจากไป ปัญหาหลักไม่ได้อยู่ที่เงินเดือน แม้ว่าเงินเดือนอาจมีบทบาท แต่สิ่งที่สำคัญจริง ๆ คือคำถามที่อยู่ในใจของพวกเขา ว่า “ฉันสามารถควบคุมอนาคตของชีวิตการทำงานของตนเองได้หรือ”
📚 บทความที่เกี่ยวข้อง
→ Resilience ของ Frontline — ทำไมการพัฒนาพวกเขาจึงคุ้มค่า
→ Cognitive Bias ที่ทำให้ CEO ตัดสินใจผิดโดยไม่รู้ตัว
→ Leadership ไม่ใช่ตำแหน่ง — เข้าใจก่อนจะเป็นผู้นำ
ความแตกต่างระหว่าง “คนเก่ง” กับ “Talent”
ประเด็นแรกที่ต้องเข้าใจคือคำว่า “คนเก่ง” กับ “Talent” นั้นไม่ใช่คำที่หมายถึงสิ่งเดียวกัน ในห้องประชุมผู้บริหาร คนมักสับสนระหว่างทั้งสอง คนเก่งคือผู้ที่มีทักษะด้านการทำงานสูง สร้างผลงานดี ทำงานได้เร็ว และมักจะสำเร็จตามเป้าหมายตามที่ได้รับมอบหมาย ขณะที่ Talent นั้นมีคุณสมบัติเพิ่มเติมอีกมากมาย
Talent มีความอยากรู้อยากเห็นตามธรรมชาติ มีความมุ่งมั่นและแรงจูงใจในการเติบโตอยู่เสมอ สามารถเรียนรู้สิ่งใหม่ได้อย่างรวดเร็ว และเมื่อเผชิญกับความท้าทาย พวกเขาจะหาวิธีการใหม่และวิธีทำงานที่ดีกว่า Talent ไม่เพียงพอใจกับสิ่งที่เป็นอยู่ตอนนี้ พวกเขาต้องการรู้สึกว่ากำลังเติบโต กำลังก้าวหน้า และกำลังมีคุณค่ามากขึ้น
ปัญหาที่สำคัญสำหรับองค์กรไทยคือ องค์กรบางแห่งหาคนเก่งได้ แต่ไม่สามารถเก็บรักษา Talent ไว้ได้ เพราะสิ่งที่องค์กรให้เน้นไปที่เชี่ยวชาญด้านเดียว และความเสถียรของตำแหน่ง ซึ่งไม่ใช่สิ่งที่ Talent แท้จริงแสวงหา
เหตุใด Talent ถึงออกจากองค์กร (และไม่ได้เพราะเงิน)
ประเทศไทยมีปัญหาเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรที่รัดกุมมากเกินไป ในหลายองค์กร ตำแหน่งที่คุณดำรงอยู่คือผู้กำหนดว่าคุณจะมีอำนาจตัดสินใจ ไม่ใช่ความสามารถหรือความเข้าใจของคุณ พนักงานเก่งฝีมือมักมีความเห็นที่ดีขึ้น มีไอเดียที่สร้างสรรค์ แต่พวกเขาไม่มีอำนาจในการนำแนวคิดเหล่านั้นไปปฏิบัติ ผู้จัดการของเขา หรือหัวหน้าแผนก อาจไม่เปิดใจต่อความคิดใหม่ และ Talent รู้สึกว่าพวกเขาถูกจำกัดไว้ตามโครงสร้าง
อีกสาเหตุหนึ่งที่ Talent ออกจากองค์กร คือการขาดความชัดเจนในเส้นทางการเติบโต พนักงานเก่งจะถามตัวเองว่า “ถ้าฉันทำงานให้ดีขึ้นและให้ผลสัมฤทธิ์สูง ฉันจะไปไหนต่อ” ในหลายองค์กรไทย คำตอบไม่ชัดเจน มีตำแหน่งสูง 10 ตำแหน่ง แต่มีคนรอบรู้ที่พร้อมขึ้นไปมากกว่า การกระโดดชั้นหลายระดับนั้นยากและใช้เวลานาน Talent จึงมองหาองค์กรอื่นที่มีโอกาสชัดเจน ที่พวกเขาสามารถเห็นการก้าวหน้า
นอกจากนี้ยังมีปัญหาอีกประเด็นหนึ่งเกี่ยวกับอิสระในการตัดสินใจ (autonomy) องค์กรหลายแห่งต้องการให้พนักงานปฏิบัติตามคำสั่ง ไม่ใช่ทำให้เกิดการคิดหรือประดิษฐ์สิ่งใหม่ Talent ชอบที่จะมีส่วนร่วมในการตัดสินใจว่าพวกเขาจะทำงานอย่างไร พวกเขาต้องการความรับผิดชอบ ไม่ใช่แค่การมอบหมายงานทำ
Self-Leadership: สิ่งที่ Talent แท้จริงแสวงหา
Self-leadership เป็นแนวคิดที่อธิบายความสามารถของบุคคลในการนำทางตนเองผ่านชีวิตการทำงาน สามารถกำหนดเป้าหมายที่มีความหมาย ดำเนินการอย่างตั้งใจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น และเรียนรู้จากผลลัพธ์และความสำเร็จหรือความล้มเหลว
🚀 พัฒนาทีมผู้นำของคุณกับ The Blacksmith
Corporate Training ด้าน Leadership, EQ และ Soft Skills — ออกแบบเฉพาะสำหรับองค์กรไทย
→ ขอข้อมูลหลักสูตรฟรีองค์กรส่วนใหญ่สอนพนักงานเพียงแค่ “วิธีเดียว” ของการทำงาน ขั้นตอนเดียว วิธีสื่อสารแบบเดียว ระบบเดียว แต่ Talent ต้องการโอกาสที่จะค้นหา “วิธีของตนเอง” เพราะพวกเขารู้ว่าการทำงานนั้นมีมากกว่าหนึ่งวิธี วิธีของพวกเขาอาจไม่เหมือนกับที่องค์กรคาดหวังในตอนแรก แต่อาจมีประสิทธิภาพเท่ากันหรือมากกว่า
Self-leadership ยังเกี่ยวข้องกับการมีเสียงและส่วนร่วมในการเลือก Talent ต้องการมีอำนาจตัดสินใจในเรื่องที่เกี่ยวกับชีวิตของตน ไม่ว่าจะเป็นการเลือกโครงการที่จะทำ การเลือกผู้ที่จะเป็นผู้ให้คำแนะนำ หรือการตัดสินใจว่าสิ่งใดคือลำดับความสำคัญของงานที่พวกเขาจะทำ
องค์กรที่รักษา Talent ไว้ได้ ทำอะไร
ในประเทศไทยและทั่วเอเชีย มีองค์กรจำนวนหนึ่งที่สำเร็จในการรักษา Talent ไว้ได้ พวกเขาไม่ใช่องค์กรที่มีเงินงบประมาณสูงสุดเสมอไป แต่มีลักษณะและวิธีการปฏิบัติที่เหมือนกันบางประการ
ประการแรก พวกเขาเปิดเผยอย่างชัดเจนว่าเส้นทางการเติบโตในองค์กรจะเป็นอย่างไร แทนที่จะบอกว่าตำแหน่งเดียว พวกเขากำหนดอย่างชัดเจนว่า “หลังจากตำแหน่งนี้ คุณสามารถไปตำแหน่งนี้ หรือนี้” ทำให้มีตัวเลือกการเติบโตแบบลึก (เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเดียว) และตัวเลือกการเติบโตแบบราบ (หรือบริหารคน) Talent สามารถเลือกได้ว่าต้องการเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเดียวที่ลึกซึ้ง หรือต้องการก้าวไปบริหารคนและทีมงาน
ประการที่สอง พวกเขายอมรับความแตกต่างในวิธีการทำงาน ตราบใดที่ผลลัพธ์ที่ได้ตรงกับเป้าหมายที่องค์กรตั้งไว้ Talent อาจทำงานนอกสำนักงาน อาจใช้วิธีการที่แตกต่างจากข้อมูลของคนอื่น อาจมีแนวทางสั่งการที่ผ่อนคลาย องค์กรเหล่านี้ยอมรับและสนับสนุน เพราะเป้าหมายแท้จริงของพวกเขาคือผลลัพธ์ที่ดี ไม่ใช่การปฏิบัติตามระเบียบข้อบัญญัติอย่างเข้มงวด
ประการที่สาม องค์กรที่รักษา Talent ให้โอกาสในการเรียนรู้ด้านต่าง ๆ และสนับสนุนด้วยงบประมาณสำหรับการพัฒนาตนเอง Talent ต้องการลงทุนในตนเอง พวกเขาต้องการได้โอกาสเรียนเทคโนโลยีใหม่ได้เข้าร่วมโปรแกรมฝึกอบรม และได้รับการ Coaching จากผู้บริหารหรือผู้เชี่ยวชาญ การไปเยี่ยมชมหรือเข้าร่วมการเรียนรู้นั้นอาจมีค่าใช้จ่ายสูง แต่องค์กรเหล่านี้คิดว่าการลงทุนในการพัฒนา Talent นั้นมีคุณค่าสูงกว่าต้นทุน
ประการที่สี่ พวกเขาเชื่อมโยง Talent ให้มีความสัมพันธ์กับผู้บริหารที่มีประสบการณ์ (mentor) ไม่ใช่แค่ผู้บริหารระดับเดียวกันในแผนก แต่เป็นผู้บริหารอาวุโสที่มีประสบการณ์ เพื่อช่วยดูแลและสนับสนุนการพัฒนาของ Talent ในระยะยาว
วิธีที่องค์กรควรเปลี่ยนแปลง
องค์กรไทยที่ต้องการเก็บรักษา Talent ไว้ได้นั้น ต้องเริ่มจากการปรับเปลี่ยนวิธีคิด ต้องถามตัวเองว่า: “เราสามารถเสนออะไรให้ Talent ของเราได้บ้าง” แทนที่จะถามว่า “เราต้องการให้ Talent ทำงานอะไรให้เรา”
นี่คือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรที่มีผลกระทบลึกและต้องใช้เวลา ความเปลี่ยนต้องเริ่มจากการที่ผู้บริหารตั้งคำถามตรงกับตัวเอง ว่าองค์กรปฏิบัติต่อ Talent อย่างไร และทำไมถึงไม่เก็บรักษาพวกเขาไว้ได้ ผู้บริหารไทยหลายคนตั้งสมมติฐานว่า “Talent ต้องการสิ่งที่เราต้องการให้” แต่ความจริง Talent ต้องการอำนาจควบคุมชีวิตการทำงานของตนเอง ต้องการโอกาสในการเติบโต และต้องการรู้สึกว่างานของพวกเขามีความหมาย
ถ้าองค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงและให้สิ่งเหล่านี้ได้ Talent จะอยู่ต่อ และจะช่วยให้องค์กรเติบโตอย่างแข็งแกร่ง ถ้าไม่ได้ให้ Talent สิ่งที่พวกเขาต้องการ พวกเขาก็จะจากไปหาองค์กรอื่นที่เข้าใจคุณค่าของพวกเขา
คำถามที่พบบ่อย
Q: การให้ Self-Leadership มากขึ้นไม่ได้หมายความว่าต้องให้ Talent ทำตามใจตนเองไม่มีระบบใช่หรือ?
A: ไม่ใช่เลย Self-leadership มีแนวเหนือและข้อจำกัดเสมอ องค์กรยังต้องให้ความชัดเจนในเป้าหมายและค่านิยม แต่ให้ Talent มีตัวเลือกและอิสระในการเลือกวิธีทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น
Q: องค์กรขนาดเล็กสามารถเสนอเส้นทางการเติบโตหลายรูปแบบได้หรือ?
A: ได้เลย องค์กรเล็กสามารถสร้างเส้นทางการพัฒนาจากการแยกความเชี่ยวชาญ ไม่จำเป็นต้องเป็นตำแหน่งทางการนั่นเอง อาจเป็นการให้ความรับผิดชอบในด้านต่างๆ ได้
Q: เงินเดือนไม่สำคัญต่อการเก็บรักษา Talent หรือ?
A: เงินเดือนสำคัญมาก แต่ไม่ใช่ตัวเดียวที่เป็นตัวกำหนด หากเงินเดือนดี แต่ปัจจัยอื่นด้อยหรือตัดหวัง Talent ก็ไม่อยู่
Q: Self-leadership ควรสอนให้คนทั้งหมดหรือเพียง Talent เท่านั้น?
A: ควรสอนให้คนทั้งหมดในองค์กร เพราะทุกคนสามารถพัฒนาทักษะนี้ได้ แต่ Talent จะเรียนรู้และปฏิบัติได้อย่างเร็วและลึก คนอื่นอาจต้องเวลาและการสนับสนุนเพิ่มเติม
Q: การให้ Talent เรียนรู้และพัฒนาตนเองมากๆ หมายถึงพวกเขาจะจากไปหรือ?
A: อันที่จริง Talent ที่ไม่ได้เรียนรู้และพัฒนาจะจากไปอย่างแน่นอน แต่ Talent ที่ได้เรียนรู้อยู่ได้หากองค์กรเสนอเส้นทางการเติบโตที่ชัดเจนและให้ Self-Leadership ที่แท้จริง
พัฒนา Talent ของคุณกับ The Blacksmith
Corporate Training ที่ออกแบบเฉพาะสำหรับองค์กรไทย ทั้งแบบ In-house และ Online
